Fin 2018, une étude du Boston Consulting Group, menée dans
sept pays auprès de 2 700 dirigeants d’entreprises, affirmait que
l’organisation en silos restait la norme. Mais les temps changent
et les générations aussi. On remarque que les défenseurs des
silos sont plutôt représentés par la génération X. Ceux-là sont
familiers de la verticalité des décisions, des structures bien
définies avec le respect de la hiérarchie. Ils souhaitent en
priorité cadrer leurs employés, les informations et les résultats
de chaque service. L’organisation en silos peut coïncider
également avec la recherche du sentiment d’appartenance.
Dans la pyramide de Maslow, ce besoin apparaît juste après les
besoins primaires physiologiques de survie, et de sécurité.
On comprend alors que la volonté d’appartenir à un groupe,
de se sentir inclus est une cause importante de la formation de
silos en entreprise.
Pour bien des raisons, l’apparition de silos est inévitable et peut
devenir problématique pour les performances à mesure que la
communication se dégrade entre les différents groupes
cloisonnés dans leurs tâches.
En 1999, l’exemple de Sony (cf. encadré) est une parfaite
illustration des dangers de l’organisation en silos, comme la
concurrence entre départements. Au sein même d’une
entreprise, les employés obnubilés par la réussite de leur unité
peuvent passer complètement à côté de l’intérêt général de
l’entreprise.
Plus globalement, une structure en silos peut entraîner une
méconnaissance de la vision globale de l'entreprise.
En défendant son propre intérêt, chaque silo peut aller parfois
à l’encontre des performances de l’entreprise à long terme.
Un exemple typique de cette pratique se produit lorsqu’un silo
exagère ses résultats pour ne pas avoir de baisse de budget au
détriment d’un autre silo l’année suivante.
Sony, l’exemple à ne pas suivre
En 1999, l’entreprise japonaise Sony a dévoilé non pas un,
mais deux appareils Walkman numériques différents.
Si cette double sortie avait pu paraître calculée, il s’avérait
qu’elle était la conséquence d’un énorme manque de
communication au sein des différents pôles de l’entreprise.
En effet, deux départements de l'empire Sony avaient
chacun développé leur propre baladeur MP3, sans aucune
concertation. Aucun de ces silos n'avait pu se mettre
d'accord sur une approche produit unique, ni même
communiquer entre eux pour échanger des idées ou
convenir d'une stratégie commune afin de proposer deux
modèles complémentaires sur le marché, sans risquer un
cannibalisme entre leurs deux produits.
Les conséquences ont été irréversibles. En quelques années,
Sony avait décliné dans le monde de la musique
numérique, ouvrant la voie à Apple pour dominer le marché
avec l'iPod. Les employés de Sony étaient tellement
habitués à ce schéma en silos que personne n’avait remis
en question l’organisation en interne. Cette catastrophe a
permis à l’entreprise d’ouvrir les yeux sur les dangers des
silos.
À l’heure du digital, les silos n’ont plus lieu d’être, et les
entreprises “pyramidales” doivent faire place à des
organisations plus agiles. Les données et les informations
doivent circuler librement et ne plus rester le pré carré de
quelques-uns, confortés dans l’illusion d’un pouvoir mal placé.
Depuis plusieurs années, Mark Zuckerberg affirme que l’ère
de la confidentialité est révolue. La valeur de l’information ne
tient plus dans sa rétention ou sa connaissance, mais dans
l’analyse et les bonnes décisions qui en découlent.
Les nouvelles générations font bouger les lignes et ne sont pas
prêtes à travailler sans comprendre leurs actions et le sens de
leur travail.
Par ailleurs, le manque de communication et de vision partagée
vers un objectif commun peut provoquer une résistance au
changement. Au sein d’un silo, les employés sont dans un
environnement confortable et inamovible dans lequel se
développe inévitablement une réaction de rejet envers les
politiques qui perturbent leur environnement.
Dans un monde toujours plus complexe et ouvert dans lequel
l’adaptation et les méthodes agiles sont des vecteurs de
réussite pour les entreprises, conserver des structures rigides en
silos est, à contrario, un poids dont il convient de se débarrasser.
Pour désenclaver les différents groupes formés au sein de
l’entreprise, la première étape consiste en la promotion d’une
vision partagée. Il est important que les employés comprennent comment leur travail contribue au succès global de l'entreprise.
Une vision commune impliquant les différents silos nécessite
une communication améliorée.
Toutefois, il est important d’aider ses collaborateurs en leur
fournissant les outils nécessaires pour échanger facilement.
Les ERP permettent notamment d’améliorer la communication
et de mettre toutes les ressources en commun. Ces solutions
créent des ponts pour enjamber les barrières
organisationnelles. Le département financier doit pouvoir parler
avec le département logistique, qui doit partager des
informations avec les ventes, qui elles-mêmes doivent
dialoguer avec la production… Bref, l’ERP permet de passer
du chacun pour soi au tous pour un : l’entreprise.
Dans la meilleure perspective de long terme possible.
En amont de l’intégration d’un ERP, FiveForty° invite ses clients
à se pencher sur une organisation en termes de gestion de
projets, en proposant d’intégrer des outils de communication
collaboratifs, comme Microsoft Teams ou Slack, et structurés
en canaux correspondants aux problématiques à régler.
FiveForty° est aussi force de proposition sur des solutions de
ticketing comme Jira, Azure DevOps ou Zendesk.
Ces plateformes de service client Cloud comprennent aussi
des fonctions de ticketing, des options de libre-service et
d’assistance. D’une façon générale, l’enjeu est de paramétrer au
mieux ces outils pour canaliser toutes les communications de
l’entreprise afin de faciliter les échanges, de rendre l’ensemble
des équipes plus agiles et de collaborer de façon plus efficiente.
Dans l’outil ERP, FiveForty° mappe parfois par milliers
l’ensemble des process de l’entreprise, par département et par
région dans le monde. L’objectif : mettre en relation les équipes
dédiées qui travailleront sur le projet ou qui auront besoin des
informations du projet. Rendre accessible la donnée utile, sans
la noyer avec les autres informations qui seront sûrement
nécessaires à quelqu’un d’autre.
Comment s’affranchir des silos ?
• L'équipe de direction doit reconnaître l'existence de silos
et son impact négatif sur l'organisation. Au lieu de l’ignorer,
il faut en parler ouvertement ;
• Lorsque les employés sont récompensés uniquement
sur la base des performances de leur groupe et que les
groupes sont en concurrence les uns avec les autres en
interne, il est peu probable qu'ils collaborent. Il faut donc
éviter ce système de récompense ;
• Encourager les collisions sociales. Créer des lieux et des
programmes où les personnes de différentes équipes
peuvent se rencontrer et créer des liens ;
• Concevoir des espaces physiques qui canalisent les gens
dans la même zone, forçant des interactions constantes et
non planifiées.
Pour conclure, on peut retenir que les silos se forment assez
naturellement dans les entreprises. Ils sont problématiques
dans la mesure où les employés ne disposent pas des outils leur
permettant d’échanger et de partager en toute transparence
les informations aux autres collaborateurs. L’ERP est la solution
idéale pour remédier à ce problème. Cette solution offre les
outils techniques permettant un gain d’efficacité et oriente les
actions de chaque département vers l’objectif global de
l’entreprise.
Sources :
IA : la fin du travail en silos | Les Echos
Entreprise : la fin des organisations en silos et des structures pyramidales | economiematin.fr
What Are Organizational Silos? Pros and Cons and How To Break Them Down | Indeed.com
How Silos Crush Innovation: Top 9 Lessons for Bursting Silos | nuturns.com
5 Ways to Break Down Organizational Silos | zapier.com
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Plus court, plus vite
Les nouvelles technologies évoluent rapidement et entraînent dans leurs sillages la multiplication d’outils collaboratifs de plus en plus performants. Dans ce contexte, il est temps de repenser l’organisation du travail en silos dans l’entreprise.
Fin 2018, une étude du Boston Consulting Group, menée dans sept pays auprès de 2 700 dirigeants d’entreprises, affirmait que l’organisation en silos restait la norme. Mais les temps changent et les générations aussi. On remarque que les défenseurs des silos sont plutôt représentés par la génération X. Ceux-là sont familiers de la verticalité des décisions, des structures bien définies avec le respect de la hiérarchie. Ils souhaitent en priorité cadrer leurs employés, les informations et les résultats de chaque service. L’organisation en silos peut coïncider également avec la recherche du sentiment d’appartenance. Dans la pyramide de Maslow, ce besoin apparaît juste après les besoins primaires physiologiques de survie, et de sécurité. On comprend alors que la volonté d’appartenir à un groupe, de se sentir inclus est une cause importante de la formation de silos en entreprise.
Pour bien des raisons, l’apparition de silos est inévitable et peut devenir problématique pour les performances à mesure que la communication se dégrade entre les différents groupes cloisonnés dans leurs tâches.
En 1999, l’exemple de Sony (cf. encadré) est une parfaite illustration des dangers de l’organisation en silos, comme la concurrence entre départements. Au sein même d’une entreprise, les employés obnubilés par la réussite de leur unité peuvent passer complètement à côté de l’intérêt général de l’entreprise.
Plus globalement, une structure en silos peut entraîner une méconnaissance de la vision globale de l'entreprise. En défendant son propre intérêt, chaque silo peut aller parfois à l’encontre des performances de l’entreprise à long terme. Un exemple typique de cette pratique se produit lorsqu’un silo exagère ses résultats pour ne pas avoir de baisse de budget au détriment d’un autre silo l’année suivante.
Sony, l’exemple à ne pas suivre
En 1999, l’entreprise japonaise Sony a dévoilé non pas un, mais deux appareils Walkman numériques différents. Si cette double sortie avait pu paraître calculée, il s’avérait qu’elle était la conséquence d’un énorme manque de communication au sein des différents pôles de l’entreprise. En effet, deux départements de l'empire Sony avaient chacun développé leur propre baladeur MP3, sans aucune concertation. Aucun de ces silos n'avait pu se mettre d'accord sur une approche produit unique, ni même communiquer entre eux pour échanger des idées ou convenir d'une stratégie commune afin de proposer deux modèles complémentaires sur le marché, sans risquer un cannibalisme entre leurs deux produits.
Les conséquences ont été irréversibles. En quelques années, Sony avait décliné dans le monde de la musique numérique, ouvrant la voie à Apple pour dominer le marché avec l'iPod. Les employés de Sony étaient tellement habitués à ce schéma en silos que personne n’avait remis en question l’organisation en interne. Cette catastrophe a permis à l’entreprise d’ouvrir les yeux sur les dangers des silos.
À l’heure du digital, les silos n’ont plus lieu d’être, et les entreprises “pyramidales” doivent faire place à des organisations plus agiles. Les données et les informations doivent circuler librement et ne plus rester le pré carré de quelques-uns, confortés dans l’illusion d’un pouvoir mal placé. Depuis plusieurs années, Mark Zuckerberg affirme que l’ère de la confidentialité est révolue. La valeur de l’information ne tient plus dans sa rétention ou sa connaissance, mais dans l’analyse et les bonnes décisions qui en découlent. Les nouvelles générations font bouger les lignes et ne sont pas prêtes à travailler sans comprendre leurs actions et le sens de leur travail.
Par ailleurs, le manque de communication et de vision partagée vers un objectif commun peut provoquer une résistance au changement. Au sein d’un silo, les employés sont dans un environnement confortable et inamovible dans lequel se développe inévitablement une réaction de rejet envers les politiques qui perturbent leur environnement.
Dans un monde toujours plus complexe et ouvert dans lequel l’adaptation et les méthodes agiles sont des vecteurs de réussite pour les entreprises, conserver des structures rigides en silos est, à contrario, un poids dont il convient de se débarrasser.
Pour désenclaver les différents groupes formés au sein de l’entreprise, la première étape consiste en la promotion d’une vision partagée. Il est important que les employés comprennent comment leur travail contribue au succès global de l'entreprise. Une vision commune impliquant les différents silos nécessite une communication améliorée.
Toutefois, il est important d’aider ses collaborateurs en leur fournissant les outils nécessaires pour échanger facilement. Les ERP permettent notamment d’améliorer la communication et de mettre toutes les ressources en commun. Ces solutions créent des ponts pour enjamber les barrières organisationnelles. Le département financier doit pouvoir parler avec le département logistique, qui doit partager des informations avec les ventes, qui elles-mêmes doivent dialoguer avec la production… Bref, l’ERP permet de passer du chacun pour soi au tous pour un : l’entreprise. Dans la meilleure perspective de long terme possible.
En amont de l’intégration d’un ERP, FiveForty° invite ses clients à se pencher sur une organisation en termes de gestion de projets, en proposant d’intégrer des outils de communication collaboratifs, comme Microsoft Teams ou Slack, et structurés en canaux correspondants aux problématiques à régler.
FiveForty° est aussi force de proposition sur des solutions de ticketing comme Jira, Azure DevOps ou Zendesk. Ces plateformes de service client Cloud comprennent aussi des fonctions de ticketing, des options de libre-service et d’assistance. D’une façon générale, l’enjeu est de paramétrer au mieux ces outils pour canaliser toutes les communications de l’entreprise afin de faciliter les échanges, de rendre l’ensemble des équipes plus agiles et de collaborer de façon plus efficiente. Dans l’outil ERP, FiveForty° mappe parfois par milliers l’ensemble des process de l’entreprise, par département et par région dans le monde. L’objectif : mettre en relation les équipes dédiées qui travailleront sur le projet ou qui auront besoin des informations du projet. Rendre accessible la donnée utile, sans la noyer avec les autres informations qui seront sûrement nécessaires à quelqu’un d’autre.
Comment s’affranchir des silos ?
• L'équipe de direction doit reconnaître l'existence de silos et son impact négatif sur l'organisation. Au lieu de l’ignorer, il faut en parler ouvertement ;
• Lorsque les employés sont récompensés uniquement sur la base des performances de leur groupe et que les groupes sont en concurrence les uns avec les autres en interne, il est peu probable qu'ils collaborent. Il faut donc éviter ce système de récompense ;
• Encourager les collisions sociales. Créer des lieux et des programmes où les personnes de différentes équipes peuvent se rencontrer et créer des liens ;
• Concevoir des espaces physiques qui canalisent les gens dans la même zone, forçant des interactions constantes et non planifiées.
Pour conclure, on peut retenir que les silos se forment assez naturellement dans les entreprises. Ils sont problématiques dans la mesure où les employés ne disposent pas des outils leur permettant d’échanger et de partager en toute transparence les informations aux autres collaborateurs. L’ERP est la solution idéale pour remédier à ce problème. Cette solution offre les outils techniques permettant un gain d’efficacité et oriente les actions de chaque département vers l’objectif global de l’entreprise.
A tel point d’ailleurs qu’il ne le quittera qu’à l’âge de trente-trois ans. Son père lui explique
que pour être tranquille dans la vie, il faut être sérieux. Il l’est. Mais à l’orée de la seconde,
la motivation décline. Un conseiller le remotive en lui parlant d’un BEP de comptabilité.
Obtenu brillamment, il rattrape sa route vers un bac G2 où la compta est reine.
Les résultats sont bons. On conseille à Michel de s’orienter vers de longues études.
Mais lui préfère un parcours plus court pour entrer plus vite dans la vie active.
Sa décision est prise, ce sera un BTS. Il enchaîne ensuite sur une maîtrise de gestion.
Comptable en uniforme
Et puis il a aussi des contraintes, notamment celles du service militaire "Pendant dix mois, à Montauban puis Vincennes" reprend Michel. Là, il endosse l’uniforme du comptable pour
s’occuper de la solde du contingent. "J’étais chanceux avec ce poste tranquille après des classes plus rugueuses", précise-t-il. Juste après l’armée, la chance l’attend encore dans une agence d’intérim. On lui propose de remplacer au poste de comptable une collaboratrice qui s’est cassée la jambe. "En fait, le PMU me met le pied à l’étrier", s’amuse Michel. Il y restera trois ans. Puis d’autres horizons s’ouvrent à lui. Notamment publicitaires chez Publicis Conseil.
Des sociétés de services l’accueillent. Jusqu’à Kaba. Ce spécialiste des portes coulissantes lui ouvre les siennes. "Souhaitant renouveler leur système d’information, ils avaient besoin de mon expérience pour être accompagnés dans ce changement". Les solutions du marché ne plaisent pas à Michel. C’est alors que des consultants de Navision viennent le voir. Leur offre plait au Directeur comptable de Michel et l’implémentation est mise place avec succès. Michel ayant découvert le métier de consultant est tenté par l’activité. Intéressé par la compétence comptable de Michel, Navision lui propose de le former au consulting.
Puis Michel entre chez Colombus, intégrateur AX. Les projets s’enchaînent, spécialement
chez Saint-Gobain Glass. Ensuite, il entre chez Avanade et quelques années plus tard
il intègre l’ESN Viseo.
Premiers contacts
Deux ans après, Flexmind le contacte avec un argument décisif : "Ici tu n’auras pas une kyrielle de projets mais un seul, important et captivant". C’est ainsi que Michel démarre en 2012 sur le projet Geodis et fait la connaissance de nombre de ses collègues d’aujourd’hui. En 2017, il quitte le salariat pour le statut d’indépendant et opère pour le groupe Saur. "Pendant ce temps, Geodis s’était séparé de Flexmind pour rejoindre FiveForty°. Jonathan m’appelle pour me proposer de reprendre en sous-traitant sur Geodis en conservant mon nouveau statut", résume le consultant finance Dynamics.
"De toute façon, quand Jonathan a voulu monter sa structure, je n’ai pas hésité une seule seconde". Celui que la chance n’a jamais lâché précise : "Ici, on ne sent pas le poids de la structure, l’aspect famille est palpable. Ce lien social ajouté à la diversité des clients, c’est ce qui donne envie de bosser avec eux".°
Sources :
IA : la fin du travail en silos | Les Echos
Entreprise : la fin des organisations en silos et des structures pyramidales | economiematin.fr
What Are Organizational Silos? Pros and Cons and How To Break Them Down | Indeed.com
How Silos Crush Innovation: Top 9 Lessons for Bursting Silos | nuturns.com
5 Ways to Break Down Organizational Silos | zapier.com
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